1. Un niveau de formation encore jamais atteint jusqu’à qu’aujourd’hui
En Suisse, plus de la moitié des diplômés de l’enseignement supérieur sont des femmes. Avec la génération des Millennials, le pourcentage de femmes hautement qualifiées exerçant une activité lucrative n’a jamais été aussi fort que de nos jours. Elles occupent plus d’emplois dans les réservoirs de talents des entreprises que toutes les femmes des générations précédentes. Dès l’année prochaine, en 2020, les Millenials féminins représenteront environ 25% de la main d’œuvre mondiale. Pour tout dire une condition préalable optimale qui devrait laisser à penser que cette population se retrouverait aussi, sur le marché de l’emploi, dans les postes de cadre correspondants. Mais lorsqu’on examine la situation de plus près, les choses s’avèrent un peu différentes:
En dépit de nombreux efforts, la part de femmes à des postes de direction d’entreprises n’a augmenté ces dernières années que de quelques pourcents (2016 6%; 2017 8%; 2018 7%; 2019 9%) De même dans les conseils d’administration, nous recensons actuellement une proportion de femmes assez maigre, à hauteur de 21%. Pour réussir à atteindre d’ici 2022 l’objectif de 30% de femmes siégeant dans des conseils d’administration, chaque poste de conseiller d’administration vacant devrait être occupé dès à présent par une femme – un projet «sportif». Mais à quoi tient ce déséquilibre aux étages des directions?
Répartition en % des hommes et des femmes dans la population active; 2017
2. Égalité des prérequis, égalité des chances?
Bien que la part de femmes ultraqualifiées contribuant au marché de l’emploi ait progressé constamment ces dernières années, ce sont encore majoritairement les femmes qui travaillent à temps partiel. En effet, si l’on en croit la planification familiale, ce sont encore aujourd’hui majoritairement les femmes qui se consacrent à la gestion de la famille et optent ainsi pour un temps partiel. Proportionnellement, ce sont tout juste 60% des femmes et seulement quelque 20% des hommes qui travaillent à temps partiel. Le travail à temps partiel semble donc rester une caractéristique typique de l’activité lucrative féminine.
Mais qu’est-ce qui motive finalement la décision d’occuper un poste à temps partiel? Outre les conceptions traditionnelles déjà évoquées, des études révèlent également que la compensation des fortes contraintes professionnelles du partenaire (conjoint) en est une des raisons. Les structures du système de garde des enfants en Suisse (p. ex. coûts de places en crèches de jour, possibilités d’accueil pendant midi) contribuent aussi à ce défi qu’est la conciliation famille/vie professionnelle.
Sachant cela, rien d’étonnant à ce qu’environ deux tiers du travail non rémunéré (éducation des enfants, soutien aux proches, travaux domestiques) soient accomplis par des femmes. Ainsi, le stéréotype traditionnel a la dent dure. L’une des raisons expliquant l’absence de femmes aux postes de cadre? Il faut le supposer.
Pourtant, cela fait longtemps que le temps partiel n’est pas l’unique facteur qui influe sur le pourcentage de femmes à des fonctions de cadre. D’autres prérequis sont déterminants pour (re)promouvoir les femmes à ces postes-là.
3. Des conditions-cadres pour critères décisifs
S’il appartient au monde politique d’instaurer les conditions-cadres appropriées en faveur de l’égalité des sexes et de la diversité, il est de la responsabilité des entreprises de les mettre en pratique de manière à pouvoir les concrétiser.
La Suisse n’a certes pas de quota légal pour les femmes. On peut parfaitement retracer les évolutions par des quotas fixés d’eux-mêmes ou en consultant le registre du commerce accessible à tous. Mais des quotas légaux produiraient-ils à eux seuls l’effet désiré? Quels autres facteurs jouent un rôle dans l’équilibre réussi de la vie professionnelle et de la vie privée? Quels besoins doit-on considérer tout spécialement dans le milieu de l’entreprise?
Pour une entreprise, les solutions pourraient être:
- La flexibilité horaire: La possibilité pour les salariés de profiter d’horaires de travail mobiles et de travailler de façon acyclique suivant le rythme «8 to 5» bien connu.
- Le travail mobile: La possibilité pour les salariés de travailler à domicile ou depuis d’autres locaux (p. ex. espaces de co-working, en déplacement).
- Les modèles de temps de travail flexible: La possibilité pour les salariés d’adapter leur modèle de travail à leur situation de vie du moment. Qu’il s’agisse de la compensation de la charge de travail et du droit aux congés (la réduction du temps de travail se fait sous forme de congés) ou, par exemple, d’une certaine charge de travail en quelques jours (70% de la charge de travail étant effectué en 3 jours au lieu de 3 ½)
- Le travail à temps partiel: La possibilité pour les salariés de revenir travailler à temps partiel, si cela peut être rendu possible du point de vue de l’entreprise. Job sharing, job rotation ou transfert interne provisoire (jusqu’à ce qu’une charge de travail supérieure redevienne possible) sont quelques-unes des possibilités qui étayent cette solution.
- Des compléments salariaux de crèche de jour: Le soutien financier des frais d’une crèche de jour peut être considéré comme un avantage possible.
4. Quelle est la contribution d’AMAG dans ce contexte ?
Voici quelques exemples de la manière dont AMAG se mobilise avec diverses mesures et initiatives:
4.1 Analyse sur l’égalité salariale hommes/femmes
En 2017, AMAG a mis en application une analyse sur l’égalité salariale du Bureau de l’égalité entre hommes et femmes. Le respect de l’égalité salariale, au sens «d’une même rémunération pour un travail de même valeur» et dans les conditions fixées par la Confédération sur l’observation de l’égalité salariale, est assuré par AMAG. Ce qui veut dire qu’il n’existe aucune différence inexplicable de rémunération entre hommes et femmes. L’analyse rigoureuse conduite sur les salaires pendant des années et l’évaluation non sexiste des échelons de postes constituent des outils éprouvés pour remplir cette condition essentielle.
4.2 Modèles de temps de travail flexibles
Dans la mesure du possible, AMAG propose à ses salariés des modèles de temps de travail flexibles. L’entreprise a à cœur de fidéliser ses collaboratrices et collaborateurs et de tenir compte, autant que faire se peut, des situations de vie individuelles. Cela inclut par exemple des temps partiels suivant diverses modalités et variantes.
4.3 Participation à l’enquête de pro familia
Au premier trimestre 2020, AMAG participera à l’enquête de Family Score. L’objectif de cette enquête est de faire apparaître les critères déterminants pour concilier famille et travail. Les résultats de l’étude fourniront à AMAG de nouvelles informations et éléments de connaissance sur les mesures à élaborer pour permettre aux parents actifs de parvenir à un équilibre appréciable entre famille et profession.
4.4 Travail mobile
À l’heure du numérique et de l’organisation flexible du temps de travail, le travail mobile est également un sujet sensible chez AMAG. Ce n’est qu’en juillet 2019 qu’a été établi un nouveau règlement sur le travail mobile, permettant aux salariés de travailler ailleurs qu’au bureau. Que ce soit au bureau à domicile, dans d’autres lieux ou en associant des trajets acycliques sur le chemin du travail.
4.5 Congé maternité surobligatoire et rémunération
AMAG offre à ses collaboratrices un congé de maternité surobligatoire de 16 semaines au total payé à 100% suivant le salaire actuel. De par la loi, ce serait 14 semaines à 80%.
4.6 Congé de paternité
AMAG s’efforce toujours de prêter attention aux courants politiques et sociétaux et de les intégrer si nécessaire. Aussi, AMAG se penche actuellement sur le nombre d’autres entreprises susceptibles d’organiser elles aussi le congé de paternité.
Un facteur à ne pas sous-estimer est le «tone from the top». Ce n’est qu’avec des mesures soutenues par la direction générale que les objectifs fixés pourront être mis en œuvre durablement dans l’entreprise. Avec Morten Hannesbo (CEO AMAG Group SA) et Helmut Ruhl (CFO AMAG Group SA), AMAG a deux défenseurs avoués d’initiatives qui promeuvent les femmes dans la vie professionnelle et ramènent celles-ci dans le monde du travail après une pause.
Morten Hannesbo, CEO AMAG Group AG
’«La diversité au travail renforce la culture, augmente durablement la performance de l’entreprise et prête une globalité aux processus décisionnels. Grâce à mon expérience professionnelle dans différents pays, j’ai pu expérimenter la diversité dans le quotidien au travail de manières variées. La diversité est importante, c’est la raison pour laquelle je l’encourage pleinement.»
Helmut Ruhl, CFO AMAG Group AG
«J’ai eu le privilège de travailler dans de nombreux pays et de profiter des avantages de la diversité. Une équipe composée de femmes et d’hommes a un potentiel nettement plus élevé, chose qui est valable pour toutes les fonctions.»
