Repérage d’innovations: la recherche sans relâche d’idées

Une chose est sûre: au cours des prochaines années, le marché de la mobilité va fondamentalement changer avec des évolutions comme la mobilité électrique, l’autopartage ou la conduite autonome. Les innovations sont donc indispensables pour assurer la pérennité de la réussite d’AMAG en tant que fournisseur de mobilité. Mais comment les innovations peuvent-elles être encouragées et mises en pratique avec succès? La plupart des innovations ne se basent pas sur les idées brillantes de génies isolés, mais sur un travail d’équipe et des processus systématiques. C’est pour cela que l’AMAG Innovation & Venture LAB a développé le processus de repérage d’innovations.

Le processus de repérage d’innovations permet de rechercher de façon ciblée les nouvelles tendances, les évolutions intéressantes et les start-up prometteuses. Cela doit permettre d’une part de transformer le cœur de métier d’AMAG, et d’autre part de servir de base à de nouveaux modèles commerciaux d’avenir, et d’impulsion pour les différents domaines d’AMAG. Le développement de nouveaux modèles commerciaux et l’investissement dans des start-up ne sont donc en aucun cas des décisions purement intuitives. Le repérage d’innovations est une évaluation systématique qui permet de prendre des décisions transparentes et compréhensibles.

Générer des idées – les problèmes des clients comme point de départ

Am Anfang des Prozesses steht die Ideengenerierung. Ideen gibt es wie Sand am Meer, doch welche Idee oder welches innovative Startup ist vielversprechend und passt wirklich zur AMAG?

Générer des idées: voilà par quoi commence le processus. Les idées sont innombrables, mais quelles idées ou quelles start-up innovantes collent vraiment à AMAG?

Pour générer des idées adaptées, le LAB travaille avec différentes techniques. L’une d’elles est le «Deep Dive». Il s’agit là de s’immerger littéralement dans une thématique et de rechercher les problèmes des clients et les besoins insatisfaits qui peuvent être résolus par AMAG grâce à un nouveau service ou à l’adaptation d’un produit existant. Le LAB analyse alors les domaines qui sont déjà couverts par AMAG et le groupe Volkswagen, et là où il y a encore du potentiel. L’approche User Centered Design, ou UCD, est elle aussi utilisée.

L’approche UCD s’axe sur le problème du client.

Une autre méthode de canalisation d’idées intéressantes consiste à passer au crible les nouvelles start-up et le paysage médiatique à l’international. Le LAB découvre ainsi quelles sont les tendances pronostiquées qui arrivent effectivement sur le marché et quels sont les services proposés qui rencontrent une forte demande. Les enseignements tirés sont précieux, car ils permettent d’adapter des modèles commerciaux étrangers à succès aux particularités de la Suisse, de les développer et de les introduire sur notre marché.

Outre les instruments mentionnés, un vaste réseau présente aussi des avantages. L’univers des start-up et des innovations est étroitement lié, raison pour laquelle le LAB cultive son réseau et l’étend avec une présence sur les salons et manifestations.

Stand de l’AMAG Innovation & Venture LAB lors des startup days fin juin à Berne.

Les idées qui en découlent ou les start-up intéressantes passent ensuite en phase d’évaluation. Celle-ci se compose de deux paliers, appelés «Gates»:

Gate 1 – «Strategic Fit»: quelle idée colle à AMAG?

Lorsque l’on veut utiliser des ressources de façon ciblée, il est important de sélectionner tôt des idées. La valeur ajoutée est ensuite estimée, et les idées sont éventuellement triées. Pour évaluer le «Strategic Fit», le LAB fait appel à sept critères et évalue l’idée en attribuant un à sept points. Parmi les critères, on compte notamment le rapport au marché suisse, le bénéfice pour les clients, ainsi que le bénéfice pour AMAG.

Après l’évaluation systématique de l’idée, elle est «pitchée» au management avec une recommandation claire. Si le management estime qu’elle a du potentiel, elle passe alors au
Gate 2.

Gate 2 – chances/risques: où se trouve le plus gros potentiel?

Dans cette phase, l’analyse va encore plus loin: quelles sont les probabilités concrètes de succès? Quels sont les plus grands risques et chances de succès de l’idée? Pour répondre précisément à ces questions, sept nouveaux critères sont fixés, notamment la situation du marché, les signes distinctifs de l’offre (USP), le modèle commercial et le calendrier.

Après cette analyse détaillée, on peut classer le projet ou la start-up. Les projets les plus prometteurs passent le Gate 2 et sont inclus dans le portefeuille du LAB.

Idée évaluée – et après?

Les meilleures idées du portefeuille sont ensuite abordées concrètement: si AMAG peut et veut instaurer un modèle commercial de façon autonome, l’idée se transforme en projet d’innovation. S’il s’agit d’investir dans une start-up existante, les négociations avec celle-ci démarrent.

L’AMAG Innovation & Venture LAB joue donc un rôle essentiel pour le succès futur d’AMAG sur le marché de la mobilité.