Mathias, cosa riserva il futuro alle filiali AMAG?
È in corso un cambiamento importante, che si percepisce sempre più e da più parti: da un lato ci sono influenze esterne come la mobilità elettrica, che sta guadagnando terreno e cambiando il modo di lavorare nelle filiali. Poiché le auto elettriche non hanno un motore convenzionale e non hanno bisogno di olio, non necessitano di tanta manutenzione e pezzi di ricambio come i motori a combustione. Allo stesso tempo, tuttavia, è più costoso costruire un’auto elettrica che un motore a combustione. Questo finisce per gravare sui margini nel settore delle auto nuove e dell’assistenza post-vendita. Dall’altro, e questa è la cosa più importante
Mathias Gabler, Managing Director Retail di AMAG Automobil und Motoren AG
per noi, le esigenze dei clienti stanno cambiando.
In che modo?
Il rapporto tra il contatto personale e quello online è cambiato enormemente. Al tempo dello smartphone si scrive una mail o si fa un ordine direttamente online. Mentre qualche anno fa si tornava in uno showroom anche cinque volte per comprare un’auto, oggi ci si torna giusto una volta. Se non si trova quello che si sta cercando, si va da qualcun altro. Per questo motivo vogliamo andare ad acquisire i nostri clienti direttamente online nel miglior modo possibile e offrire loro tutto quello che possono ottenere di persona in una filiale AMAG. Nel gennaio 2020, il sito internet www.amag.ch sarà completamente rielaborato e adattato a questo scopo.
Le filiali AMAG saranno ancora necessarie in futuro?
Assolutamente sì, ma non proprio nella forma attuale. Tra dieci o quindici anni avremo ancora bisogno di officine, anche se con meno interventi meccanici classici. Anche nell’era della mobilità elettrica, i carrozzieri e le aziende di vernici hanno un futuro roseo. Nel nostro settore, l’intero processo di acquisto dell’auto, l’elaborazione dei servizi e così via oggi sono ancora quasi gli stessi di decenni fa. E noi vogliamo cambiare questa situazione.
Come possiamo immaginarci questo aspetto?
Da un lato, diventeremo più digitali, rendendo così più facile l’approccio per i clienti. Un sito web può essere visitato anche il sabato sera o la domenica.
Dall’altro, verranno creati nuovi profili di lavoro. Un singolo venditore, ad esempio, non è più in grado di soddisfare le mutevoli esigenze dei clienti perché gliene manca semplicemente il tempo. Ecco perché vogliamo impiegare più persone per rispondere ai singoli clienti e ai loro desideri. Ad esempio, il venditore può essere sgravato se ha qualcuno che si prende cura di quei clienti che non hanno intenzione di comprare un’auto oggi o domani, ma forse tra sei mesi. Si chiedono se sia il caso di acquistare un’auto elettrica o se un motore a gas sia più adatto. È importante controllare regolarmente se ciò che facciamo è giusto anche per il cliente. Vogliamo trovare la migliore soluzione di mobilità per lui insieme.
Come ci si riesce?
Attraverso personale qualificato e manager forti. Per questo motivo attualmente stiamo investendo molto nella preparazione, nel coaching e nella formazione dei nostri dipendenti. La soddisfazione del cliente deve essere la priorità assoluta per tutti i dipendenti. Questo deve essere vissuto anche dalla direzione delle filiali. I dipendenti in prima linea hanno bisogno di sentire e di sapere quali sono le loro competenze. E devono essere accompagnati dai loro superiori. In nessun caso devono avere paura di fare qualcosa di sbagliato quando si relazionano con i clienti, bensì essere consapevoli del supporto della loro azienda e soprattutto dei loro superiori. Un modo per farlo, ad esempio, è il debriefing, che fa già parte della routine di molte filiali. In altre parole, la mattina ci si scambiano informazioni sulle esperienze di successo. Durante questo scambio, i dipendenti possono vedere quali opportunità ci sono per fornire ai clienti una consulenza ottimale e possono continuare a formarsi in questo processo.
